Arbeiten an gleichen projekten richtig planen

Mit dem Projektstrukturplan erhält die Projektleitung ein hilfreiches und effizientes Werkzeug. Die Übersicht des Projektstrukturplans unterstützt eine Projektleiterin und einen Projektleiter bei der Führung des Projektteams. Sie erleichtert auch die zielgruppengerechte Kommunikation in Richtung internen und externen Stakeholdern.

Zudem ist der Projektstrukturplan eine notwendige Grundlage und ein hilfreiches Werkzeug, um die wichtigen Aufgaben im Projektmanagement zu bewältigen. Das sind:

Anforderungen managen

Der Anforderungsmanager strukturiert das Lastenheft in Kapitel und Unterkapitel. Genauso, wie die Arbeitspakete zusammengestellt wurden. Dann beschreibt er detailliert alle Anforderungen.

Meilensteine ermitteln

Die Projektleitung erstellt auf Basis der Arbeitspakete die spätere Ablaufstruktur des Projekts. Aus der Hierarchie leitet sie die Reihenfolge der Arbeitspakete ab. Dann bildet sie Vorgänger- und Nachfolgerbeziehungen. Für jedes Arbeitspaket legt die Projektleitung Start- und Endtermin und damit die Eingangsgrößen für den Terminplan fest.

Ressourcen planen

Auch die Aufwandsplanung profitiert vom Projektstrukturplan. Denn aus der Beschreibung des Arbeitspakets leitet sich ab, wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit welchen Fähigkeiten im Team arbeiten müssen, um die gestellten Aufgaben zu bewältigen.

Risiken bewerten

Ist der Projektstrukturplan unvollständig, signalisiert er das durch eine weiße Lücke. Kann die Projektleitung die Lücke nicht füllen, beschreibt sie diese im Risikoregister. Vergisst sie es, kann sich die Lücke zu einem Risiko auftürmen.

Fortschritt überwachen

Die Projektleitung kontrolliert und steuert ihr Projekt auf Basis des Projektstrukturplans. Die Ergebnisse fasst sie im Berichtswesen zusammen. Das bedeutet für die Stakeholder: transparente Kommunikation mit aktuellen Zahlen und Prognosen.

Zielgerichtet informieren

Teilprojekte, Teilaufgaben und Aufgabenpakete sind in einem Diagramm, ähnlich dem Organisations-Chart strukturiert. Diese bildhafte Darstellung prägt sich gut ein. Damit besitzt die Projektleitung ein mächtiges Werkzeug, um über die Arbeitsinhalte des Projekts kompakt zu berichten. Ob in einem turnusmäßigen Treffen, im Fahrstuhl, auf dem Flur oder in der Warteschlange zum Mittagessen.

Teammitglieder themengerecht auswählen

Der Projektstrukturplan dient der Projektleitung als Führungsinstrument. Mit ihm wählt sie ihre Projektmitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus. Orientierung bieten dabei der Inhalt und der Schwierigkeitsgrad des Aufgabenpakets. Planerische Aufgaben mit strategischem Hintergrund überträgt die Projektleitung an Kollegen, die gern strategisch denken und handeln. Aufgaben mit starkem Praxisbezug delegiert sie an Praktiker.

Außenwirkung verbessern

Nutzt die Projektleitung den Projektstrukturplan, signalisiert sie dem Projektumfeld: Hier steht eine Expertin, die über methodisches Wissen verfügt. Diese Botschaft hilft, das Image als Expertin zu untermauern.

Projektwissen archivieren

Der Projektstrukturplan speichert alle Aufgaben, die erfüllt werden müssen, um das Projektziel zu erreichen. Nachfolgende Projekte mit ähnlichem Charakter können von diesem Wissen profitieren, was Kosten und Zeit spart. Sollte ein Mitarbeiter oder Experte das Projekt kurzfristig und unerwartet verlassen, bleibt das Wissen erhalten. Neue Kolleginnen und Kollegen können sich auf dieser Basis schnell einarbeiten.

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+++ PMO, Projekt und Linie koordinieren +++ Die wichtigsten Tipps, wenn Sie erfolgreich Ressourcen planen wollen +++

Von Johann Strasser (Gastautor)

Um hier zu entschärfen, braucht es eine neutrale, weisungsbefugte Instanz: das PMO. Zwar wird das PMO den Konflikt um die Ressourcen nie ganz auflösen können. Schon allein die Dynamik der Projekte, menschliche Differenzen und unterschiedliche Anforderungen machen eine konfliktfreie Planung unmöglich.

Jedoch: Das PMO kann den Ressourcenkonflikt signifikant entschärfen – durch eine Priorisierung der Projekte und klar formulierte Abstimmungsprozesse.

Doch eine wichtige Grundvoraussetzung muss erfüllt sein: Betrachten Sie zu allererst die Art der Projekte! Denn hier bestehen durchaus Unterschiede in der Bewertung, die in die Priorisierung einfließen.

Die Art des Projekts hat Einfluss auf die Priorisierung

Individuelle Priorisierung in verschiedenen Bereichen – © TPG The Project Group

Wenn Sie ein Portfolio von Entwicklungsprojekten verantworten und Ihr Ressourcengebirge selbst formen, sind Sie in einer relativ komfortablen Ausgangslage. Es liegt an Ihnen, Rationalität und Nachvollziehbarkeit bei der Priorisierung herzustellen.

Bei Auftragsprojekten sieht es anders aus: Anfragen, Absagen und Zusagen kommen ungesteuert herein. Man muss mit vagen Prognosen arbeiten. Und jeder Kunde will der König sein. Wenn Sie eine solche Sales-Pipeline verantworten, müssen Sie mit Wahrscheinlichkeiten umgehen und die Planung immer wieder der Auftragslage anpassen.

Interne Unternehmensprojekte sind wie jeder andere Kundenauftrag zu behandeln. Erleichternd: Es wirken weniger Beteiligte an der Priorisierung mit. Erschwerend: Diese internen Projekte sind tendenziell die ersten, die bei Ressourcenknappheit verschoben werden.

Empfehlung: Machen Sie sich klar, mit welcher der genannten Projektarten Sie es zu tun haben und welche typischen Herausforderungen damit verbunden sind.

Prozesskreisläufe in der Planung und Steuerung

Sind die Teamleiter Tag für Tag mit neuen Ressourcenanforderungen aus den Projekten konfrontiert und sollen darauf schnell reagieren, gibt es für niemanden Planungssicherheit: Die Teamleiter können keine Aussage über die Verfügbarkeit ihres Teams treffen.

Und die Projektleiter wissen nie, ob Zusagen tatsächlich eingehalten werden oder ein höher priorisiertes Projekt von heute auf morgen Vorrang bekommt.

Einhaltung der Prozesszyklen in der Planung und Steuerung – © TPG The Project Group

Wie lässt sich eine systematische, an den Unternehmenszielen orientierte, übergeordnete Ressourcenplanung unter diesen Voraussetzungen sicherstellen?

Folgende Prozesse helfen:

• Statusmeldung der Mitarbeiter (Zeit, Ergebnisse), damit die verantwortlichen Projektmanager wissen, wer woran gearbeitet hat, möglichst wöchentlich.
• Team-Statusmeetings, in die diese Statusmeldungen der Mitarbeiter einfließen, Probleme und Eskalationen besprochen werden, ebenfalls wöchentlich.
• Wenn nötig, Ressourcenabstimmungen zwischen Projektleiter und Teamleiter im 2-wöchentlichen Rhythmus.
• Budget- und Strategiemeetings zum Nachziehen der Finanzplanung sowie eventuelle Neupriorisierungen auf Unternehmensebene quartalsweise.
• Portfoliomeeting zur Priorisierung bei Ressourcenkonflikten, im monatlichen Rhythmus.

Teamleiter haben oft mit unterschiedlichen Projektleitern Absprachen zu treffen. Die Anfragen aus den Projekten sollten sie also keinesfalls unstrukturiert erreichen. Vereinbarte, verlässliche Prozesse sind für alle Beteiligten unverzichtbar.

So planen Sie Ihre Kapazitäten zuverlässiger

Folgende Voraussetzungen müssen gegeben sein, um die Ressourcenverfügbarkeit für die Projekte zu klären und sicherzustellen:

• Erste Voraussetzung für realistische Ergebnisse ist das Rechnen mit tatsächlichen Verfügbarkeiten! Ziehen Sie ausreichend Zeiten für Linienaufgaben, Feiertage, Urlaube, Weiterbildung etc. ab!
• Zweite Voraussetzung ist die Vollständigkeit der Kapazitätsanforderungen für laufende und neue Projekte in der Portfolioplanung.
• Dritte Voraussetzung ist die Verdichtung der Kapazitätsanforderungen auf Ebene der benötigten Skills oder Teams.
• Zudem muss bei der Portfolioplanung die Freigabe der vorhandenen Kapazitäten für Projekte mit höchster Priorität Vorrang haben.
• Kapazitätsengpässe werden durch Verschieben der Projekte mit niedrigeren Prioritäten und/oder Beschaffen von fehlenden Kapazitäten

In einem dynamischen Umfeld ist das natürlich kein einmaliger Prozess. Es wird immer wieder die Situation geben, dass die Ressourcen nicht reichen und neu verteilt werden müssen.

Bei 10 oder 20 Projekten im Unternehmen geht das noch händisch, bei 30 wird es schwierig, bei mehreren 100 ist strategische Ressourcenplanung ohne Toolunterstützung unmöglich

So planen Sie Ihre Ressourcen im Projektalltag

Jede Ressourcenplanung fängt damit an, dass die einzelnen Projekt- und Teamleiter ihre eigene Planung so realistisch wie möglich aufsetzen. Im Zuge dieser Planung können sie für ihren jeweiligen Bereich Engpässe bereits dadurch reduzieren oder gar vermeiden, indem sie ihre Vorhaben auf der Zeitachse strategisch platzieren. Nicht alles muss sofort beginnen!

Unterschiedliche Ressourcenplanung in Linien- und Matrixorganisation

Für die Ressourcenplanung der Projekte macht es einen deutlichen Unterschied, ob Sie sich in einer klassischen Linienorganisation oder einer Matrixorganisation bewegen.

Ressourcenplanung in der Linie – © TPG The Project Group

In der Linienorganisation liefern Ihnen die Abteilungen bzw. Teams Ergebnisse. Das heißt, im Projekt erfolgt i.d.R. nur die Grobplanung: Was wird wann benötigt?

Die Detailplanung liegt in der Linie: Wer arbeitet wann mit welchem Aufwand für welches Ergebnis?

Der Ressourcenbesitzer ist zugleich der Ressourcenplaner. Er nennt Liefertermine und Aufwände. Die Daten werden in das Projektplanungstool eingegeben.

Aus Sicht der Projektleiter ist diese Variante die einfachere, aber sie ist wenig agil: Wenn sich im Projekt z.B. wegen Störungen oder neuen Anforderungen die Prioritäten ändern, bestehen nur wenig Möglichkeiten, die Ressourcen entsprechend umzuplanen.

Ressourcenplanung in der Matrix – © TPG The Project Group

In der Matrixorganisation reservieren sich die Projektleiter Ressourcen aus den Teams.

In Teams gibt es eine Grobplanung: Wer ist wann in welchem Projekt im Einsatz?

Die Detailplanung erfolgt im Projekt: Wer macht wann was? Herausforderung für die Teamleiter: Sie haben oft viele Anfragen und müssen entscheiden.

Insbesondere, wenn sich dann in einem Projekt etwas ändert, gilt es, die Bedürfnisse abzuwägen.

Wie Sie den Ressourcenkonflikt in der Matrixorganisation auflösen

Ausgangslage

• In der Matrixorganisation haben die Projektleiter Zugriff auf den Ressourcenpool und verplanen Mitarbeiter aus verschiedenen Teams für ihre Projekte.
• Teamleiter verplanen die Mitarbeiter ihres Teams für Linientätigkeiten, aber auch für Fortbildung, Urlaub etc.
• Die Summe beider Planungen ergibt die Gesamtauslastung.

Problem

• Die Projektleiter kennen die tatsächliche Verfügbarkeit der Ressourcen nicht.
• Die Teamleiter haben nicht den vollen Überblick über die Ressourcenauslastung ihrer Teammitglieder. Sie sehen nicht, wie diese aktuell in den Projekten verplant sind.
• Änderungen in einer Projektplanung führen direkt zu Konflikten – mit der internen Planung des Teamleiters, aber auch mit den in anderen Projekten.

Lösungsansatz

• Die Projektleiter melden bei den Teams ihren Ressourcenbedarf auf Projektebene an.
• Die Teamleiter gleichen die Anforderungen ab, entscheiden bzw. führen Entscheidungen herbei und sichern den Projekten Ressourcen für vereinbarte Zeiteinheiten (z.B. pro Monat) verbindlich zu.
• Differenzen durch geänderte Anforderungen werden in regelmäßigen Iterationen der Ressourcenplanung analysiert und abgestimmt.

Nicht zu unterschätzen: der automatisierte Datenaustausch zwischen Projekt und Linie. Um die Konflikte zu gering wie möglich zu halten, braucht es eine ganze Menge an Daten, die erfasst, geteilt und aktualisiert werden müssen. In vielen Unternehmen existieren auf Projektseite zwar oft leistungsfähige Lösungen für Projekt- und Ressourcenmanagement.

Allerdings arbeiten die für die Ressourcen verantwortlichen Teamleiter oft mit selbst erstellten Excel-Tabellen. Zwischen diesen beiden Welten findet kein Datenaustausch statt, der das Kommunikationsproblem unterstützen könnte. Diese Herausforderung gilt es zu meistern.

Zusammenfassung

Dass Ressourcenplanung zu einer der schwierigeren Disziplinen im Projektalltag gehört liegt auf der Hand. Endliche Ressourcen sind nun mal nicht unendlich einsetzbar. Doch genau das wird aus den Projekten oft gefordert.

In diesem Artikel haben Sie erfahren, warum der Ressourcenkonflikt gerade in Matrixorganisationen vorkommt. Außerdem haben wir Ihnen ein paar Tipps verraten, wie Sie den Konflikt maximal entschärfen können.
Dazu sollten ein paar Grundvoraussetzungen erfüllt sein:

1.     Klären Sie, welcher Art das Projekt ist

2.    Starten Sie mit der Priorisierung der Projekte

3.    Führen Sie die notwendigen Prozesse ein

Zusätzlich haben Sie noch Handlungsempfehlungen erhalten, was Sie strategisch und operativ tun können:

Strategisch: Planen Sie mit tatsächlichen Verfügbarkeiten, einer vollständigen Projektliste, auf Basis von Skills und unter Berücksichtigung von Prioritäten.

Operativ: Sorgen sie dafür, dass der Abstimmungsprozess eingehalten wird (Anfrage aus dem Projekt / Rückmeldung aus dem Team / Regelmäßige Meetings)

Über den Autor:

Johann Stras

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Hinweis: Dieser Gastartikel gibt die Meinung des Autors wieder. Fragen posten Sie bitte gerne im Kommentarbereich unten, Herr Strasser beantwortet diese gerne.

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